Del caos a la claridad: el marco Adizes–Goldratt–Cynefin para la toma de decisiones sistémicas
- Miguel A. Sainz (Mike Sainz)
- hace 4 horas
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En tiempos de complejidad, las organizaciones no fracasan por falta de inteligencia, sino porque no saben transformar el conflicto en flujo. Detrás de cada problema recurrente se esconde una percepción desalineada de la realidad, una tensión silenciosa entre la lógica, la cultura y el contexto. ¿Qué sucedería si pudiéramos integrar la claridad de Goldratt, la sabiduría de Adizes y la capacidad de interpretación de Cynefin en un solo marco unificado para la toma de decisiones sistémicas?
El costo invisible de resolver los problemas equivocados
En toda transformación que he acompañado —ya sea en una empresa familiar, una industria minera o una organización en crecimiento acelerado—, siempre aparece el mismo patrón: los equipos trabajan intensamente para “resolver” síntomas visibles, mientras las verdaderas causas sistémicas permanecen ocultas.
El Dr. Ichak Adizes lo llamó desintegración: la tendencia natural de las organizaciones a fragmentarse cuando crecen, generando conflictos, duplicidades y pérdida de propósito compartido. El Dr. Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC), lo describió desde otro ángulo: todo sistema está limitado por una restricción central que determina su desempeño total.
Dos visiones, una misma verdad:
la mayoría de los problemas organizacionales no son técnicos, sino sistémicos, relacionales y lógicos.
Dos lenguajes, un mismo propósito
Ambos modelos comparten un objetivo: restaurar el flujo y la armonía organizacional. Adizes nos enseña a ver las relaciones humanas y culturales detrás de los problemas.Goldratt nos enseña a pensar con precisión lógica y causal para resolverlos.
El Modelo de Sinergia Adizes–Goldratt (AGSM)
Integrar ambas perspectivas permite construir un puente entre la integración humana y la claridad lógica. A este enfoque lo llamo el Modelo de Sinergia Adizes–Goldratt (AGSM).
El AGSM une la profundidad del diagnóstico participativo de Adizes con la estructura lógica de los árboles de realidad de Goldratt. El resultado: un ciclo completo de diagnóstico, alineación y ejecución.
Las cinco etapas del modelo AGSM:
Diagnóstico sistémico (Adizes + Current Reality Tree): Identificar las causas raíz detrás de los síntomas visibles.
Resolución de conflictos (Nube de Evaporación + CAPI): Revelar las tensiones entre áreas, estilos o intereses, y diseñar soluciones sin compromisos mediocres.
Diseño de soluciones (Future Reality Tree + PIPs): Transformar las causas raíz en puntos de mejora medibles y con criterios de éxito.
Planificación e implementación (Prerequisite Tree + Hoja PIP): Definir secuencias, responsables y condiciones necesarias antes de ejecutar.
Ejecución y aprendizaje (Transition Tree + Ciclos CAPI): Integrar los nuevos comportamientos, revisar avances y consolidar aprendizaje organizacional.
En síntesis: Adizes aporta participación e integración. Goldratt aporta lógica y foco. Juntos, generan claridad.
Pensar según la naturaleza del problema: la perspectiva Cynefin
Antes de elegir una herramienta o método, el liderazgo requiere algo más esencial: entender la naturaleza del problema. No todas las situaciones responden a la misma lógica, y eso fue lo que el científico galés Dave Snowden sintetizó en el marco Cynefin, una guía para dar sentido antes de actuar.
Cynefin propone que los sistemas pueden clasificarse en distintos dominios según su nivel de predictibilidad:
Obvio (Simple): causa y efecto claros; se aplican buenas prácticas.
Complicado: causa y efecto analizables; se requiere pensamiento experto.
Complejo: las causas emergen solo a través de la interacción; se necesita experimentar y aprender colectivamente.
Caótico: no hay relación aparente entre causa y efecto; se actúa de inmediato para restaurar el orden.
Confuso: el líder aún no sabe en qué dominio está.
Visto desde esta lente:
Goldratt resulta más poderoso en el dominio complicado, donde el pensamiento lógico y los árboles de causa-efecto permiten descubrir restricciones ocultas. Adizes opera mejor en el dominio complejo, donde los problemas emergen de la dinámica humana y cultural, y requieren diálogo, integración y liderazgo colaborativo. Cynefin actúa como el “radar” que nos permite saber cuándo usar cada uno.
Esta comprensión añade una capa crítica al modelo AGSM: no se trata solo de integrar herramientas, sino de desarrollar discernimiento situacional. El verdadero liderazgo no consiste en aplicar marcos de manera rígida, sino en sentir el contexto y responder con el tipo de pensamiento que el momento exige.
El ciclo PIP–Tree: del diagnóstico a la acción
Cuando ambos sistemas se combinan, cada PIP de Adizes (Performance Improvement Point, por sus siglas en inglés) deja de ser una lista de buenas intenciones y se convierte en una “inyección lógica” dentro de un árbol de realidad validado. La acción se basa en causa y efecto, no en intuición.
Ejemplo práctico:
El equipo identifica constantes retrasos en entregas.
En la matriz de causas de Adizes se observan conflictos entre producción y ventas.
El árbol de realidad (Goldratt) muestra la causa raíz: métricas contradictorias (eficiencia vs. servicio).
El PIP resultante: “Unificar los indicadores de producción y ventas alrededor de un mismo objetivo de throughput”.
Criterio de éxito: reducir el lead time promedio en 20% en 3 meses.
Por qué esta integración importa
Vivimos en una era donde la complejidad exige integrar pensamiento lógico con empatía organizacional. No basta con saber qué mejorar: necesitamos entender por qué y cómo se conecta con todo el sistema.
Beneficios de esta sinergia:
Diagnósticos más profundos y participativos.
Prioridades más claras y fundamentadas.
Menos corrección de síntomas, más resolución sistémica.
Transformaciones más rápidas y sostenibles.
Una cultura que aprende a pensar y decidir mejor.
El resultado no es solo una organización más eficiente, sino más consciente y cohesionada.
Una herramienta práctica para líderes y equipos
A partir de este modelo, desarrollé una Plantilla de Diagnóstico Unificado (Adizes–Goldratt–Cynefin), diseñada para integrar en un solo formato las tres dimensiones esenciales del análisis sistémico: la matriz de causas y síntomas, los árboles de realidad y los PIPs (Performance Improvement Points).
El objetivo es ofrecer a los líderes y consultores una herramienta que facilite el pensamiento estructurado, la colaboración interdisciplinaria y la toma de decisiones consciente dentro de entornos complejos.
Esta herramienta está pensada para utilizarse en contextos como:
Sesiones CPO (Consejo de Participación Organizacional) o talleres de diagnóstico participativo.
Procesos de mejora y transformación organizacional, donde es clave alinear lógica, cultura y propósito.
Programas de entrenamiento para líderes y equipos de dirección, enfocados en pensamiento sistémico y resolución de conflictos.
La Plantilla de Diagnóstico Unificado permite visualizar cómo los síntomas se conectan con sus causas subyacentes, los conflictos entre subsistemas y las soluciones viables, transformando el análisis en un plan de acción con impacto real. De esta manera, los equipos pueden pasar de la conversación sobre los problemas a la co-creación de soluciones, fomentando una cultura donde el conflicto deja de ser una amenaza y se convierte en el punto de partida del flujo organizacional y el aprendizaje colectivo.
En esencia, esta plantilla no es solo un instrumento de diagnóstico, sino un espacio de integración y aprendizaje donde convergen la lógica de Goldratt, la madurez cultural de Adizes y la adaptabilidad contextual del modelo Cynefin.
De la lógica a la sabiduría
En un mundo marcado por la incertidumbre, el verdadero liderazgo no se mide por la rapidez con que decidimos, sino por la consciencia con que lo hacemos. Como recuerda Ania W. Masinter en su artículo “Make Better Strategic Decisions Amid Uncertainty” (Harvard Business Review, octubre 2025), los grandes líderes no buscan más información, sino que formulan mejores preguntas:
¿Qué problema estamos resolviendo realmente?
¿Debemos tomar esta gran decisión ahora o podemos aprender primero?
¿Quién puede desafiar nuestros supuestos?
¿Qué dato refutaría nuestra intuición?
¿Cómo podría fallar esta decisión?
En conjunto, nos invitan a transformar la toma de decisiones de un acto de reacción en un proceso de reflexión.
Estas preguntas reflejan los principios de Adizes, Goldratt y Cynefin.
Goldratt nos enseña a pensar con lógica y probar nuestras suposiciones.
“El objetivo no es eliminar las restricciones, sino aprender a gestionarlas.”— Eliyahu Goldratt
Adizes nos enseña a integrar los sistemas humanos con empatía y diálogo.
“La armonía no es la ausencia de conflicto, sino la integración inteligente de las diferencias.”— Ichak Adizes
Cynefin nos enseña a percibir el contexto antes de actuar.
“Actuar sin sentido contextual es como navegar sin brújula.”— Dave Snowden
El Marco Adizes–Goldratt–Cynefin no busca eliminar la incertidumbre, sino desarrollar la capacidad de pensar sistémicamente, decidir conscientemente y aprender colectivamente.
En las organizaciones complejas, el conflicto se convierte en la materia prima de la claridad y la claridad, en el lenguaje de la sabiduría.
Ambos maestros, desde distintos lenguajes, apuntan a lo mismo: la verdadera transformación ocurre cuando la lógica se une con la empatía, cuando los líderes aprenden a ver los sistemas, no solo los síntomas.
Porque al final, resolver problemas no es el fin. El fin es restaurar la claridad de la vida organizacional y crear culturas donde pensar juntos sea más natural que señalar culpables.
Referencias
Adizes, I. (2004). Los ciclos de vida de las organizaciones: Cómo y por qué crecen y mueren las organizaciones y qué hacer al respecto. Editorial Granica.
Adizes, I. (2011). Gestión de cambios: Cómo resolver los problemas más difíciles de las organizaciones. Editorial Granica.
Goldratt, E. M. (1994). No es cuestión de suerte. Editorial Díaz de Santos.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004). La Meta: Un proceso de mejora continua. Ediciones Díaz de Santos.
Harnish, V. (2014). Scaling Up: Cómo impulsar el crecimiento de tu empresa. Gazelles Inc.
Masinter, A. W. (2025, 2 de octubre). Cómo tomar mejores decisiones estratégicas en medio de la incertidumbre. Harvard Business Review.https://hbr.org/2025/10/make-better-strategic-decisions-amid-uncertainty
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). Un marco para la toma de decisiones del líder. Harvard Business Review,85(11), 68–76.
Sainz Góngora, M. A. (2025). Del Conflicto al Flujo: Making Decisions in Uncertain Times: 4 Questions for Leaders and Organizations that Grow Exponentially. Mike Sainz Blog / ExO Insights. https://openexo.com/insight/making-decisions-in-uncertain-times-4-questions-for-leaders-and-organizations-that-grow-exponentially
(1) Nota. Adaptado de Los ciclos de vida de las organizaciones: Cómo y por qué crecen y mueren las organizaciones y qué hacer al respecto, de I. Adizes (2004) y No es cuestión de suerte, de E. M. Goldratt (1994). Tabla elaborada por M. A. Sainz Góngora (2025).
(2) Nota. Tabla elaborada por M. A. Sainz Góngora (2025), integrando conceptos de Snowden y Boone (2007), Adizes (2004) y Goldratt (1994).
(3) Esta síntesis visual representa la unificación de tres marcos de gestión complementarios. Adizes aporta la Integración: la dimensión humana y cultural que alinea equipos y sistemas. Goldratt aporta el Enfoque: la disciplina lógica para identificar y eliminar las restricciones principales. Cynefin aporta el Contexto: el lente cognitivo que ayuda a los líderes a percibir y adaptarse a la complejidad. En conjunto, generan Flujo (alineación y movimiento sistémico) y Aprendizaje (evolución organizacional a través de la reflexión y la retroalimentación).
Nota. Imagen creada por M. A. Sainz Góngora con apoyo de IA (2025).
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