Cuando el liderazgo cambia… y el conflicto aparece

Una reflexión personal del modelo PAEI de Adizes desde la realidad empresarial

El conflicto no revela quién eres. Revela qué rol estás jugando… y cuál falta en la mesa.

Durante los últimos dos años he utilizado el modelo de liderazgo PAEI del Dr. Ichak Adizes para entender equipos, consejos, empresas familiares y organizaciones en crecimiento. Es un modelo poderoso, elegante y profundamente humano. Pero recientemente tuve un insight incómodo —y por eso mismo creo valioso de compartir—: el liderazgo no solo varía entre personas… también cambia dentro de la misma persona, según el contexto. Y cuando cambia, el conflicto aparece.

Este artículo no busca criticar el modelo de Adizes, sino estirarlo desde la práctica empresarial real.

El modelo PAEI, en breve (por si acaso)

Adizes plantea que ningún líder puede ser excelente en todo. La gestión efectiva surge de la complementariedad de cuatro roles:

• P – Productor: Ejecuta, entrega resultados.

• A – Administrador: Ordena, estructura, sistematiza.

• E – Emprendedor: Visualiza el futuro, impulsa el cambio.

• I – Integrador: Cuida la cohesión, la cultura y la confianza.

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Las organizaciones sanas no eliminan tensiones entre estos roles; las integran. 

“Como señala Adizes en The Ideal Executive, el conflicto no es una patología sino una consecuencia natural de la complementariedad. El problema no es su existencia, sino su mala interpretación.”

El primer quiebre: no “somos” PAEI, activamos PAEI

En la práctica —en empresas, consejos y familias empresarias— observé algo recurrente:

Una misma persona puede manifestar perfiles PAEI distintos según la función que esté desempeñando.

Ejemplos reales:

• Un CEO con fuerte E–I puede volverse mucho más P–A cuando entra a ventas.

• Un directivo administrativo puede activar su E cuando habla de un proyecto que le apasiona.

• En la familia, el rol cambia radicalmente frente a la empresa… y viceversa.

Esto no es una falla del modelo. Es una propiedad sistémica que rara vez se hace explícita.

El segundo quiebre: el conflicto no viene de la persona, sino del rol activado

Aquí aparece la pregunta clave: Si los roles PAEI se activan según el contexto, entonces… ¿de dónde viene realmente el conflicto?

Mi conclusión práctica es esta:

Los conflictos no emergen del “perfil natural” de las personas, sino de la colisión entre roles PAEI activados en un mismo sistema.

No es:

• “Tenemos conflicto porque Juan es E sino:

• “Tenemos conflicto porque Juan está activando E en un sistema que hoy exige A”.

Y esto lo cambia todo.

PAEI y conflicto: una relación implícita, no explícita

Adizes reconoce —con razón— que el conflicto es inevitable y necesario. Incluso distingue distintos tipos de conflicto (intereses, valores, visiones, prioridades, entre otros).

Lo interesante es que la relación entre PAEI y conflicto está presente… pero de forma implícita.

En la práctica vemos patrones muy claros:

• P vs A → conflicto de velocidad vs control

• E vs A → conflicto de cambio vs estabilidad

• E vs I → conflicto de visión vs cohesión

• P vs I → conflicto de resultados vs relaciones

El problema no es que el conflicto exista. El problema es no saber leerlo.

El error más común en empresas (y familias empresarias)

Cuando no entendemos esta dinámica, solemos cometer uno de estos errores:

• Personalizar el conflicto (“es que él es así”)

• Psicologizarlo (“tenemos un problema de comunicación”)

• Evitarlo (“mejor no toquemos el tema”)

• O intentar apagarlo con poder o jerarquía

Cuando en realidad, muchas veces, el conflicto es una señal de salud… mal interpretada.

Una pregunta distinta para líderes y consejos

La pregunta no debería ser:

“¿Quién tiene la razón?”

Sino:

“¿Qué rol PAEI está activado aquí, cuál falta, y qué tipo de conflicto estamos observando?”

Cuando cambias la pregunta:

• El conflicto deja de ser amenaza

• Se vuelve información

• Y se convierte en insumo para mejores decisiones

Este modelo no busca etiquetar personas, sino leer sistemas. El conflicto emerge cuando un rol PAEI se activa en un contexto que exige otro. El error no está en el rol dominante, sino en la ausencia de integración. Liderar no es evitar el conflicto, sino activar el rol correcto en el momento correcto.

Reflexión final

El modelo PAEI sigue siendo uno de los marcos más poderosos para entender liderazgo y organizaciones. Mi insight no es que esté incompleto, sino que:

gana una nueva dimensión cuando lo observamos como un sistema dinámico de roles activados y conflictos emergentes.

Las empresas que aprenden a leer esto:

• No eliminan el conflicto

• No lo reprimen

• Lo integran conscientemente

  
  

Y ahí es donde ocurre la verdadera madurez organizacional.

"El conflicto no revela quiénes somos, sino qué rol estamos activando en un sistema que aún no se ha integrado." - Mike Sainz

Referencias

• Adizes, I. (1981). Managing corporate lifecycles. Prentice Hall.

• Adizes, I. (1992). The ideal executive: Why you cannot be one and what to do about it. Adizes Institute Publications.

• Adizes, I. (2004). Leading the leaders: How to enrich your style of management and handle people whose style is different from yours. Adizes Institute Publications.

• Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Row.

• Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.

• Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.

• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015). Team of teams: New rules of engagement for a complex world. Portfolio.

• Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

• Wheatley, M. J. (2006). Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world (3rd ed.). Berrett-Koehler.