¿Qué conflictos merecen tu energía?
Apuntes de una conversación en la comunidad Adizes sobre conflicto, dignidad y la búsqueda de la realidad.
Nota sobre los créditos. Lo que sigue es mi lectura de una conversación que no dirigí. El pensamiento pertenece a los miembros de la comunidad que participaron en ella: a quien la inició; a quien la abrió por la mitad con una objeción de método; a quien la llevó a sus cimientos; a Hildebrando Ribeiro, de LEVEN Consulting (Brasil), que aportó el argumento sobre confianza y respeto mutuos que reencuadró todo el intercambio; y a quien la retó justo en el punto donde más importaba. Por ahora omito los nombres de quienes aún no me han autorizado; los incluiré en cuanto cuente con su permiso. He parafraseado sus posiciones en lugar de citarlas, y cualquier distorsión es mía. Lo que agrego es un solo argumento al final que ninguno de ellos formuló, y que hago desde una silla distinta a la suya.
Empezó con un artículo
Quien abrió la conversación compartió un texto de 1997 de Harvard Business Review, escrito por Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy y L.J. Bourgeois, «How Management Teams Can Have a Good Fight», y lo conectó con lo que el Dr. Adizes enseña sobre conflicto constructivo.
El hallazgo del artículo es conocido. Al estudiar doce equipos directivos en mercados tecnológicos de alta velocidad, los investigadores encontraron que los equipos capaces de discutir con dureza sin volverse unos contra otros compartían seis prácticas: trabajaban con datos actuales en lugar de corazonadas; generaban cuatro o cinco alternativas en vez de dos; se alineaban en torno a una meta común; usaban el humor de forma deliberada; mantenían el poder balanceado en lugar de autocrático o vacío; y resolvían los desacuerdos mediante lo que llamaron consenso con calificación: si el equipo no converge, decide el directivo más relevante para ese asunto.
Su línea más citada es también la más filosa: «la ausencia de conflicto no es armonía, es apatía». Para la mayoría de los lectores, ahí termina el artículo. La conversación no terminó ahí.
La grieta en el argumento
La objeción de un segundo participante fue al método, no a las conclusiones. El estudio observó equipos que ya manejaban bien el conflicto y catalogó lo que tenían en común. Pero, ¿qué los hizo capaces de manejarlo bien en primer lugar?
Su analogía se me quedó grabada. Estudia cuatro matrimonios felices, observa que se ríen de sus propios chistes y podrías concluir que la risa compartida construye una relación sólida. Lo más probable es que se rían porque ya se respetan. La risa es evidencia del vínculo y lo refuerza. No lo crea.
La implicación para cualquier ejecutivo que tenga esa lista de seis tácticas en la mano es incómoda. No se pueden instalar. No puedes decretar humor en un equipo que se detesta. El poder balanceado no es una norma de junta, es una estructura. Las metas comunes no son una frase en la pared. Cinco de las seis son síntomas río abajo de un equipo sano, no palancas río arriba.
Solo un elemento de la lista es genuinamente instalable por decisión: la regla de decisión. Puedes declarar mañana cómo termina un desacuerdo cuando el equipo no converge y quién es dueño de la llamada final. Ese movimiento hace más que los otros cinco juntos, porque elimina la ambigüedad que convierte lo sustantivo en político.
La pregunta antes de la pregunta
Un tercer participante volvió a mover el piso. La distinción entre constructivo y destructivo es útil, argumentó, pero queda sin anclaje si no hay referencia a una Misión y Propósito válidos. ¿Constructivo hacia qué? Y después la pregunta que más se me ha quedado: ¿es este un conflicto que deberíamos estar teniendo?
El conflicto consume recursos finitos. Tiempo. Energía. Dinero. Capital emocional. Atención directiva, que en una empresa mediana es el activo más escaso del balance y no aparece en ninguno. Cuando esos recursos se los llevan conflictos que no hacen avanzar la misión, lo que sobra es lo que la misión realmente recibe.
Nombró a los candidatos con precisión: compensación por desempeño, cuotas de venta, cuotas de producción, administración por números, objetivos. ¿Cuánto de nuestro mejor pensamiento se va en litigar sistemas de medición en lugar de servir a clientes?
Yo lo formularía como un problema de portafolio. Todo equipo directivo administra un portafolio de conflictos activos, los haya nombrado o no. La mayoría de los ejecutivos puede enumerar sus proyectos y no puede enumerar sus conflictos, lo cual significa que el portafolio está sin administrar. Y un portafolio de conflictos sin administrar tiene una composición predecible: se carga hacia los conflictos más fáciles de tener, no hacia los que más importan.
La ilusión peligrosa es creer que somos productivos porque la discusión es difícil. La dificultad no es evidencia de importancia.
El piso debajo de todo
Si el conflicto constructivo está río abajo de la confianza y el respeto mutuos, ¿de dónde vienen la confianza y el respeto mutuos?
La respuesta del tercer participante se niega a ser una técnica. En un matrimonio, una amistad, un equipo, una negociación, todo empieza con el respeto a la dignidad innata de la persona. Una persona no es un objeto. Los objetos pueden usarse. Las personas no pueden ser usadas sin consecuencias.
Esta es la parte que resiste toda operacionalización, y justo por eso importa. Cualquier herramienta de comunicación jamás enseñada puede ser desplegada por alguien que ya decidió que el otro es un instrumento. Las herramientas funcionarán un tiempo. Luego dejarán de funcionar y nadie sabrá explicar por qué.
Hildebrando le dio a ese cimiento su forma operativa: lo que hace constructivo o destructivo a un conflicto no es el contenido, sino la manera en que se entrega. Dos personas pueden discrepar exactamente sobre la misma decisión. Una dice: lo veo distinto, y esto es lo que veo. La otra dice: eso es una tontería, siempre te equivocas. La sustancia es idéntica. La realidad relacional no lo es.
Por eso la Confianza y el Respeto Mutuos (MT&R, Mutual Trust & Respect por sus siglas en inglés) no son una declaración de valores sino la condición de operación. El conflicto que ocurre dentro de MT&R se mantiene constructivo casi sin importar qué tan filoso se ponga. El conflicto fuera de MT&R se vuelve destructivo casi sin importar qué tan cortés sea la redacción, porque las palabras ya dejaron de ser el mensaje. Y explica por qué las seis tácticas de HBR se comportan como anticipaba la objeción sobre el método: son cómo se ve MT&R desde afuera, no lo que la produce.
Hildebrando llevó después la pregunta un paso más lejos, en un trabajo propio que me compartió: la confianza empieza cuando alguien da primero, y quien da primero cambia con la etapa de la organización. En la infancia es el fundador quien arriesga tiempo, dinero y credibilidad; en el Go-Go, el control que delega; en la adolescencia, la voz que el liderazgo concede al equipo para construir las reglas. Le dedicaré un texto completo a esa idea.
El desacuerdo sobre el «NO»
Aquí la conversación se volvió genuinamente disputada, y quiero representar ambos lados con justicia porque creo que ambos tienen razón sobre cosas distintas.
Un quinto participante objetó legitimar el «no». Su argumento: un no rotundo señala una mente cerrada, una falta de disposición a escuchar más. Es mejor decir tengo una idea distinta o llego a una conclusión distinta. La formulación mantiene la puerta abierta.
La contraposición en el hilo fue que el «no» no tiene por qué ser rechazo, violencia ni cerrazón. Puede ser simplemente una decisión. No, ahora no. No, así no. No, no lo haré. Y que si la gente no puede decir no, entonces el sí deja de significar algo. Aceptan mientras disienten en privado. Dicen «tal vez». Posponen. Generan cien variantes del asentimiento porque disentir se siente inseguro, y al final nadie sabe dónde está parado nadie.
Creo que el desacuerdo se disuelve en cuanto separas dos objetos distintos que llevan la misma palabra.
El «no» como postura cierra una indagación. No, y ya terminé de escuchar. Esa objeción tiene razón en que esto no debe legitimarse, porque termina la búsqueda de la realidad antes de que empiece.
El «no» como decisión cierra un ciclo. Es una respuesta, entregada a tiempo, que permite a todos los demás moverse. En una empresa familiar, la ausencia de este segundo tipo de no, no es cortesía. Es un defecto de gobierno corporativo. Produce el patrón que toda empresa familiar conoce: el sí que significa ahora no, y el ahora no que significa nunca, y la iniciativa que muere por falta de oxígeno a lo largo de dieciocho meses mientras todos permanecen escrupulosamente amables.
El problema cultural no es que la gente diga no. Es que los dos tipos de no son indistinguibles, así que la organización trata a ambos como ataques y aprende a evitar los dos.
Lo cual nos regresa a la regla de decisión. El consenso con calificación es, funcionalmente, un sistema para producir noes legítimos. Todos son escuchados; el dueño relevante decide; el asunto se cierra. El no no es personal porque el proceso fue justo.
La jirafa y la hormiga
Entonces se compartió una imagen, y reencuadró todo lo que venía antes. Una jirafa y una hormiga miran a la misma mujer. La jirafa, desde arriba, ve un círculo rojo. La hormiga, desde abajo, ve una franja roja.
Si la jirafa insiste en que la verdad es un círculo y la hormiga insiste en que es una franja, hay conflicto. Pero el conflicto no existe porque una esté equivocada. Existe porque ninguna ve a la mujer completa. Cada una sostiene un contacto legítimo y parcial con la realidad.
Eso cambia la pregunta operativa de ¿quién tiene razón? a ¿qué está viendo cada uno que los demás no ven? Y luego: ¿qué realidad se vuelve visible cuando ponemos estas miradas una junto a otra?
La meta no es el compromiso, ni la votación, ni determinar un ganador. Es la construcción de una imagen común. En una votación el consenso es cuantitativo y la minoría pierde. En una imagen común el consenso es cualitativo: eventualmente todos miran la imagen emergente y dicen ahora veo lo que tú veías, y veo cómo conecta con lo que yo veía. Nadie fue derrotado. Las perspectivas fueron integradas.
La intensidad con la que la gente defiende sus posiciones suele ser evidencia de que está en contacto con algo real. Vale la pena recordarlo la próxima vez que alguien no suelte un argumento que a ti te parece obviamente equivocado.
Dónde se rompe la metáfora, y esta es mi aportación
La jirafa y la hormiga son iguales dentro del cuadro. Ninguna puede obligar a la otra. Ambas perspectivas entran a la conversación con el mismo estatus.
Ninguna organización en la que he trabajado tiene esa forma.
Opero una empresa familiar de manufactura en México y estamos en un momento muy interesante que puede llevarnos a escalar exponencialmente. En esa estructura, la jirafa y la hormiga no tienen el mismo derecho sobre lo que cuenta como realidad. La jirafa es dueña del campo.
Súmale las asimetrías ordinarias de cualquier empresa. La persona más cercana al problema operativo suele ser la persona con menos poder para nombrarlo. La lectura del CFO sobre la posición de caja y la del director comercial sobre el pipeline no se ponderan por precisión; se ponderan por antigüedad, por cercanía al fundador y por quién habló al último. En una empresa familiar la asimetría se agrava por biografía: la perspectiva de un padre y la de un hijo no entran al mismo nivel a la sala, diga lo que diga el organigrama.
Así que la búsqueda de una imagen común de la realidad tiene una precondición que nadie en el hilo nombró. El poder decide qué incompletud se trata como el cuadro entero. Cuando la asimetría es suficientemente grande, la hormiga no pierde la discusión. La hormiga nunca la da.
Esto no es un argumento contra el modelo. Es un argumento de que el modelo requiere protección estructural deliberada para funcionar, y de que esa protección es un problema de diseño de gobierno antes que de comunicación:
Consejeros independientes, que existen en parte para que al menos una perspectiva en la sala no esté estructuralmente obligada con ninguna otra.
Materias reservadas y derechos de veto, el instrumento formal que le da a una minoría un «no» legítimo. Donde no existen, el desacuerdo minoritario se expresa como demora, ejecución silenciosamente incompleta o salida.
Secuenciar la sala para que la voz con menos poder hable primero. Es una mecánica pequeña con efecto desproporcionado. El anclaje no es un sesgo del que puedas salirte por decisión.
Nombrar la asimetría en voz alta, que hace más que cualquier técnica. Si yo tengo la mayoría y tú una minoría, y quiero escuchar lo que realmente ves, tengo que decirlo antes de que hables.
El poder balanceado era la quinta táctica de la lista de HBR, y era el único elemento que no es ni síntoma ni habilidad blanda. Es arquitectura. Por eso merece más peso que las otras cinco, y por eso yo la pondría primero.
Cuando simplemente debe detenerse
Hay una aclaración del hilo que no debe perderse, porque protege todo lo demás. El conflicto destructivo no madura de forma confiable hacia conflicto constructivo. Existe en lugares de trabajo tóxicos y en familias disfuncionales como abuso, humillación, manipulación, intimidación y erosión sistemática de la dignidad. No es una etapa de desarrollo. No hay razón para preservarlo con la esperanza de que se transforme.
Debe detenerse. Y luego hay que reconstruir las condiciones: dignidad, confianza y respeto mutuos, propósito compartido, libertad para disentir, múltiples perspectivas y la disciplina de trabajar el problema real.
El conflicto constructivo no requiere conflicto destructivo como precondición. Requiere una cultura que impida que el desacuerdo se vuelva personal desde el inicio.
La prueba que me llevó a mi propio consejo
No ¿estuvimos de acuerdo? No ¿llegamos a consenso? Y ciertamente no ¿evitamos el conflicto?
¿Era este un conflicto que valía la pena tener, medido contra nuestra Misión y Propósito?
¿Entendemos la realidad mejor que cuando empezamos?
¿Entró a la sala toda perspectiva que importaba, incluidas las que están estructuralmente en desventaja para entrar?
¿Se preservó la dignidad?
¿Identificamos el problema real o un síntoma?
¿Se cerró el asunto, con dueño nombrado y decisión clara?
Si la respuesta es sí, el conflicto se ganó su costo.
No necesitamos menos conflicto. Necesitamos mejor conflicto, y menos, elegidos deliberadamente. No el que clasifica a la gente en ganadores y perdedores, sino el que permite a la jirafa y a la hormiga descubrir que llevaban todo el tiempo mirando a la misma mujer.
Mi agradecimiento a Hildebrando Ribeiro y a cada una de las demás personas que participaron en esa conversación; sus nombres aparecerán aquí en cuanto me autoricen a incluirlos. Las mejores conversaciones no terminan cuando termina el hilo.
Referencias
Adizes, I. (2010). Discussing what matters. Society and Economy, 32(2), 163–178. https://doi.org/10.1556/SocEc.32.2010.2.1.
Adizes, I. (2013, 2 de agosto). Attitude for mutual trust and respect. https://www.ichakadizes.com/post/attitude-for-mutual-trust-and-respect ichakadizes.com
Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L., & Bourgeois, L. J., III. (1997). How management teams can have a good fight. Harvard Business Review, 75(4), 77–85. https://hbr.org/1997/07/how-management-teams-can-have-a-good-fight
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